德国千亿级工业巨鳄“博世”百年发展史_1
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  德国的千亿企业不少,可至今仍骄傲地以家族企业形象示人的不多,德国千亿级工业巨鳄博世集团(Robert Bosch GmbH)就是其中之一。博世二字是创始人罗伯特-博世的姓。博世家族已经进入第三代,罗伯特最大的遗愿,就是确保公司基业长青。现在,博世这个德国姓氏全球都看得到,从电冰箱烘干机到汽车导航,算得上名留青史。

  由罗伯特博世(RobertBosch)创立于1886年的博世集团迄今已有129年历史。这家总部位于德国南部城市斯图加特的跨国工业集团,最初只不过是一个简陋的精仪电器工程车间。经过百多年的发展,今天它已成为若干领域的全球领袖。它不仅是世界第一大汽车设备供应商,同时也是工业技术、能源和建筑智能技术行业全球顶尖的制造商。就是在家用电器领域,博世也拥有超凡的实力。它曾在上世纪初率先推出带压缩机的冰箱,也在上世纪1960年代先后制造出全球第一台全自动滚筒洗衣机和洗碗机,并多年稳居欧洲家电龙头企业的地位。今天的博世在全球各地设立了近400个分部和223间工厂,拥有30万名员工,产品遍及全球150个国家,总收入高达525亿欧元,2014年高居全球财富500强企业第155位。

  和业界同行相比,博世是一个非常独特的企业。

  首先,它是一株不折不扣的常青树。在百多年的发展历程中,除了在金融危机的若干年里,其业绩一直都稳步增长。在企业界,能够在多元化的工业技术和高科技领域,如此长久地维持着优良业绩的极其罕见。从这个意义上来说,博世几乎是全球独一无二的。德国的另一家工业巨擘西门子也有百多年历史,但业绩却无法和博世比肩。尤其是近年来,西门子陷入困境,不得不收缩战线,但博世却合纵连横,全线出击(详见本专栏2015年6月号《丑闻困扰运营乏力:德国旗舰西门子的艰难之旅》)。

  其二,博世虽然业绩出众,实力雄厚,却很低调。虽然名气远不及奔驰、宝马和奥迪等这些家喻户晓的汽车品牌,但博世的产品和技术却是这些德国战车驰骋天下最重要的保证,其创新能力在德国军团中出类拔萃。

  可以说,博世是德国工业界名副其实的隐形冠军。

  博世的持久成功主要归功于它独特的企业文化,目标长远,战略持续,同时又稳中求变,敢为人先。而这种企业文化又得益于其独一无二的所有权类型和治理架构。和公众的认知大相径庭的是,在全球市场上纵横驰骋的博世并非一家上市公司,而且也从无上市的意愿。它完全由博世工业基金会这个慈善组织所拥有。创始人罗伯特博世为了让公司拥有完全的财务自由,同时一直保持创新能力和企业家精神,设计了这一独特的企业所有权构架及治理模式。正是这一模式孕育了令博世百年长青的企业文化,造就了令人称慕的博世传奇。

  我有钱是因为工人开了高薪

  罗伯特博世创业时只有20出头,没有大学学历,做过几年学徒,游历过数个国家。

  1886年的11月,用父亲留下的一万德国马克遗产,罗伯特在斯图加特创建了名为精密机械和电力工程技术的小公司。100多年前,年轻人选电气行创业是很潮的,就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公室,一大一小两个工作室,三个人。博世的公司做电铃,电话机,点火器,电灯,甚至香烟盒,产品种类多到就连当年的学徒都记不清。

  年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出,他借钱,贷款,扩大生产,继续陷入困境。他本人将自己早年的创业总结为踉跄而行。

  这种恶性循环持续了近十年,直到他改进的一款电磁点火器成为公司的拳头产品。

  此后突破性的高电压电磁点火系统,让博世一脚踏入国际汽车行业提供商的行列。这才是罗伯特的公司真正的转机。

  1900年,博世第一次在斯图加特建了工厂,第一次成立销售部。之后迅速国际化,进入法国、英国、美国市场。1906年,公司生产出了第十万个D6型电磁点火器,员工增加到526名。1909年,罗伯特-博世有了专业的知识产权部门。

  克里斯托弗对新浪财经坦言,时代变了,罗伯特-博世的故事很难被拷贝。

  罗伯特-博世身上有很多德国人的优良品质:他视产品质量为企业的生命;是个技术拥趸,如果旧设备哪怕是一把旧椅子影响到了工作效率,绝对立即更换。

  为了方便拜访客户,罗伯特1890年从英国买了一辆自行车。这辆稀罕物价值不菲,自行车本身都成了活广告。为了方便客户找到他,罗伯特每年花十分昂贵的租金租了一部电话;为了及时了解商业动向,在信息闭塞的一百多年前,他订阅贸易期刊,在报纸上打广告。

  祖父相信好的工作环境和先进的设备能带来最佳工作效果。例如,工人要受到好的教育,身体健康,工作中也要呼吸新鲜的空气。祖父尝试8小时工作制,两班倒,因为他认为这样工作效率最高。1个世纪前,他给员工安家费,让他们可以有买第一套房的首付款。克里斯托弗对新浪财经还原了一些罗伯特-博世的管家方式。

  1936年,庆祝公司成立50周年,所有的员工都收到一份红包,按工作年限奖金多寡不同,细心地封在特别设计的信封里。

  罗伯特-博世本人之后总结说:不是因为我有钱才给工人开高薪,而是我给工人开了高薪,这才变得很有钱。

  有一次他说:没有东西是改进不了。他有风险意识,很怕把鸡蛋放在一个篮子里:例如一家公司只有一种产品,或只专注于一个门类。

  菲润巴赫举例说,一战后,政治经济环境恶劣,订单缩水。博世的对策是拓展南美市场,从汽车部件提供商拓展到电气集团:从生产电动剃须刀到钻孔机,之后还有冰箱,收音机和电视机。菲润巴赫认为现在博世有四大门类的产品(汽车零部件,工业,能源和建筑),就是创始人理念的延续。

  在一战爆发之前,博世公司90%的销售已经是来自于德国以外。后来一直如此,现在博世在全球市场也都很活跃。

  想象一下,那时的通讯工具多么欠缺:去一趟美国需要两周到一个月的时间,还没有便利的通讯。你能做的,就是派遣一两个可以信赖的人,却不能指望你可以随时知道那里发生了什么。从技术角度来说,国际化是非常大的决策,需要很大勇气,今天的企业国际化简单太多。菲润巴赫坦言。

  博世家的继承者难题

  1898年,罗伯特-博世在英国伦敦开设了第一家海外办事处。

  罗伯特-博世其实一早就选定了他的继承人:他与第一任妻子的第一个儿子小罗伯特。11岁时,小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜,18岁就进入公司做学徒。可仅仅一年后就因为身体原因退出,在经受多发性硬化症数年的折磨后,30岁的小罗伯特于1921年早逝。

  在唯一的儿子经受病痛最后不幸去世的这段时间,罗伯特经历了第一次世界大战,原本硕果累累的海外市场一片狼藉。加上自己也偶染疾患,罗伯特开始担忧接班人的问题。

  为了避免他去世后公司因为谁来掌权发生内讧,罗伯特-博世做了多种尝试。他第一个尝试是在1917年设立罗伯特-博世股份公司(RobertBoschAG)基金,7位总监分享49%股权。可后来发现股份公司并不能保证公司长治久安。

  父亲早逝,科琳与母亲成为继承人

  儿子早逝,夫妻离异,再婚。1928年,67岁的罗伯特-博世老年得子,依然取名为小罗伯特。当年的罗伯特-博世除了陪伴妻子和两个孩子,更专注于他的社会企业家义务,对公共教育系统的兴趣尤甚。

  1937年,他购回之前出售给各位董事的股份,将公司转变为一间股份不公开的有限责任公司(GmbH)。当时公司的员工规模已达到1.8万人。他本人担任监事会主席,日常事务则交给董事会。

  1938年,罗伯特开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准,他定义为我最看重的是公司可以被维护得很好,尽可能代代相传,一直保持金融独立,自治。当年小罗伯特只有10岁,罗伯特并没有把他指认为第二任CEO。

  1942年,81岁的罗伯特每周去办公室两三天,直到辞世。他用一生的时间建起博世工业帝国,期间经历了两次世界大战,中年丧子,离异,再婚,老年得子。命运如此波折,他去世时,对外是二战的风雨飘摇,对内是年仅14岁的幼子。如他数年前就预见到的,小罗伯特不可能直接接班。

  他(祖父)的遗愿十分明确,只有专业的职业经理人才可能领导这个企业。企业比家人重要。他很珍爱自己的家人,但是他也很明确,如果后人不能胜任,那不如就让职业经理人来管理企业。他(祖父)去世时,二战还没有结束,企业的未来,国家的未来都完全不明晰。他组建了一个委员会,由他的亲信与好友们专业人士来研究制定一个系统,保障公司未来。最终,这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。克里斯托弗对新浪财经解释说。

  罗伯特-博世去世时,他的财富和公司的未来,一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理HansWalz成为博世帝国的掌门人。罗伯特-博世给他们如何做决议确立了细致的指导准则。

  二战以后,博世的家人还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色,但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是,优秀的家族成员完全可以进入公司管理层,但他们不会因为是博世的后人而获得特权。克里斯托弗对新浪财经坦言。

  博世的三权分立

  1901年,博世在斯图加特创建了第一家工厂。

  1964年,非盈利的博世资产管理有限公司(之后的罗伯特-博世基金)收购了罗伯特-博世有限公司(RobertBoschGmbH)93%股权,成为绝对大股东。博世家族拥有罗伯特博世有限公司7%的股份。主要投票权(93%)转至新成立的罗伯特-博世工业信托公司。

  博世公司的企业所有权和重大决议的投票权分属两个机构。至此,博世家族的产业所有权,控制权和经营权确定了一个三权分立的微妙制肘。这种花费了22年时间才筑建起的绝对平衡,符合罗伯特-博世最初的构想。

  如今,罗伯特-博世慈善基金是欧洲规模最大的非营利机构之一,斯图加特罗伯特-博世医院所有者。基金的办公总部是罗伯特的故居,一幢有百年历史的大别墅。

  博世基金会和博世家族的联系非常紧密。基金会负载着家族长远愿景。通过将股份安全地保管在基金会,公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利的。你可以把基金会看成慈善组织。这个慈善组织的特别之处,是它本身是一家大型公司的大股东,可又不做任何生意决策。

  我的祖父希望可以用公司的盈利为公众谋福利,以前他做决策,决定公司的哪一笔收入来做怎样的善事。现在,则是罗伯特遗嘱中设定的公司章程保证目标实现。继任者花了很多年才把这样一种设想嵌入公司的组织结构里。克里斯托弗对新浪财经解释说。

  克里斯托弗把博世章程理解为:有限公司,基金会和博世家族三权分立。

  基业长青的挑战

  1940年,罗伯特博世在斯图加特以自己的名字命名,开设了医院。

  即使企业规模大如博世,也要对保持独立性时刻警惕着。

  自1886年成立而来,博世公司只有6任CEO(包括罗伯特-博世)。菲润巴赫认为,高管层的绝对稳定,是抵制收购,保持独立的必备要素。

  罗伯特-博世定下的首要任务是确保公司长寿,这要求公司在金融运行方面独立,资金富足。他把这些目标放在家族利益之上。菲润巴赫对新浪财经解释说。

  按照创始人的遗愿,我们要保持增长。这个目标被量化为平均年增长率达到8%。管理层虽任务艰巨,可在过去50年,这个目标都是达成的。这8%里,有5%来自内部有机增长,3%来自于并购。

  为什么罗伯特-博世在遗嘱中要再三强调金融独立?

  菲润巴赫对新浪财经解释说:在一战和二战期间,罗伯特-博世发现,如果公司外部有人每天对公司运营指手画脚,那只有一个目的,就是赚取最高的利润。所以,一个真正的企业家一定要保证金融独立。

  在两次世界大战期间,现代金融市场的逐利陷阱被无限放大。这也是为什么罗伯特-博世要求公司金融独立,而非借助银行贷款和证券市场。

  既然不能依靠金融市场融资,为了实现增长所做的投资都必须是我们自己赚的钱。我们有少量的银行借款,但是一些大的并购,最终还是要靠自有资金实现。这就是为什么8%的增长目标必须实现。

  在金融市场,我们完全独立。不是我这么说,金融分析师们也是这么说的。菲润巴赫对新浪财经称。

  我们在汽车行业如此强大的原因之一,是在创新领域有巨额投资。和上市公司不同,我们在做决议的时候,只要能够说明某一项投资长期而言对公司有意义,这个钱就可以花。

  总体说来,在研发领域,博世的投入是销售额的10%。菲润巴赫说,博世的竞争者在研发方面的投资大概是销售额的3%到6%。

  很多德国企业认为,股东为大,企业所做的所有事情最终都是为了给股东牟利。这个观点是通行且错误的。我只能说,股东利益和员工利益同等重要。

  家族企业如何长寿这个问题是近些年探讨的热点,对于基业长青这个问题,博世家族是这么看的。

  克里斯托弗认为:每一个公司都有自己的特质,起码在创业之初是有的,但随着企业不断创新改进,很多企业不知不觉把自己给丢掉了。

  这反倒是家族企业的好处。因为家族企业融入了家族的因素,家族的价值和凝聚力是一间公司辨识度很高的身份符号,容易长久保持。与此同时,由于不是上市公司,家族企业在做规划和制定策略时,不必受到季报半年报的禁锢,而是考虑一代人,或是下一代人的利益。这样制定出的策略更长期。

  有一个挑战是对所有企业都存在,就是如何保证不要失去自我。克里斯托弗说。

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